Jano era el dios romano de las puertas, los comienzos y los finales. Le atribuían entre otras cosas la invención del dinero, la navegación, la agricultura y según los romanos aseguraba buenos finales. Se le representaba con dos caras opuestas. Su capacidad de mirar en dos direcciones y representar personas con aspectos en su carácter muy disímiles entre sí, sirve para calificar de janosianos a las personas que son capaces de ver las dos caras de las situaciones: la optimista y la cruda realidad.
En el post anterior hablaba del impacto que tienen en nuestra vida los hábitos. Al respecto me viene a la cabeza el ejemplo del síndrome de la rana hervida y los hábitos que empujan a la autocomplacencia y viceversa. Descrito por Daniel Goleman -Focus, Inteligencia Emocional- dice que si metes una rana en un cazo con agua hirviendo el animal saltará instintivamente para salvar la vida, pero si la introduces en un cazo de agua fría y gradualmente vas incrementando la temperatura, no se dará cuenta de lo que ocurre hasta que sea demasiado tarde. Muchas personas sufren este síndrome. Se instalan en la rutina provocando que los pequeños contratiempos del día a día se conviertan en hábitos, conduzcan a la inercia y a dejarse llevar. La rutina produce sensación de cotidianidad, pero también puede conducir a la frustración por aburrimiento. ¿Como una persona razonablemente inteligente se ve atrapada en este tipo de situaciones? El síndrome de la rana hervida no es más que la lenta, progresiva e inadvertida inmersión en la autocomplacencia. Y en la autocomplacencia tiene mucha culpa la falta de visión janosiana de las cosas, que tiene también que ver con la fobia que tenemos a recibir puntos de vista contrarios a los nuestros.
Solemos poner barreras que nos impiden vernos tal cual somos, no solemos -y normalmente no queremos- ver con claridad la persona en la que nos hemos convertido. Son muchos los obstáculos que nos impiden ver el yo real. Nuestro cerebro nos protege de aquella información que pone en riesgo la percepción de nosotros mismos, pudiendo convertirse en un problema cuando esta defensa va demasiado lejos y distorsiona desproporcionadamente la visión que tenemos sobre nosotros. Es por eso que las personas con rendimiento elevado suelen ser más optimistas, pero también porque son las que están dispuestas a recibir feedback sobre cómo se comportan, actúan o se desempeñan profesionalmente. A partir de esa retroalimentación pueden implementar herramientas que les ayuden a corregir y mejorar.
Casi todos los que rondan la cuarentena han vestido, alguna vez en su vida, unos jeans de la marca Levi Strauss. En el libro Lecciones de Liderazgo, las diez estrategias de Shackelton en su gran expedición antártica, el autor Dennis N.T. Perkins recuerda un ejemplo sobre la falta de visión janosiana relacionado con la legendaria marca de ropa de Robert Hass y Levi Strauss & Company. La compañía, controlada por la familia, acometió una reestructuración organizativa (la estrategia está durando varios años). Hass solo rendía cuentas a su tío y dos primos. Hass invirtió tiempo y energía en crear una empresa movida por valores y socialmente responsable. Puso metas admirables, pero los resultados empresariales no lo fueron. Aunque consiguió implantar un entorno de trabajo edificante, quedaron obsoletos los procesos de innovación, los costes internos subieron, el servicio al cliente se deterioró y la competencia les arrebató cuota de mercado. En tres años el valor de mercado de Levi Strauss se redujo en unos seis mil millones de dólares. La razón: sencillamente Rober Hass no tenía que rendir cuentas a nadie y tenía el suficiente poder para ignorar la realidad. Era un gestor bien intencionado pero perdió el enfoque de negocio por falta de feedback. Afortunadamente para su compañía tomó la acertada decisión de cambiar su habitual rechazo a las opiniones contrarias, a dejar de ignorar por sistemática feedback externo.
En los años recientes Levi Strauss se ha recuperado después de modernizar la gestión (aunque tuvo un bache temporal de resultados en 2014), y una de las principales lecciones que aprendió fue que hay que resistirse a la tentación de excluir sistemáticamente las ideas contrarias. Entendieron que es importantísimo poner los pies en la realidad mediante personas que nos digan la verdad y a ser posible recompensarlas por hacerlo.
¿Cómo encajas las críticas? Tendemos a decir que bien, que nos gusta saber qué cosas no hacemos bien para mejorar, pero suele ser una pose, lo general es no estar abierto a la crítica y así evitamos tener que encajarla. Además cuando buscamos el feedback no suele ser el adecuado porque con frecuencia recurrimos a personas que sabemos que dirán lo que queremos escuchar. No es fácil encontrar la persona o personas que nos proporcionen un feedbak útil para corregir nuestras desviaciones. Es necesario desprenderse de la coraza anticríticas que solemos portar y hacerlo notar a la persona a la que recurrimos, para que no se cohiba o edulcore el mensaje. No sirve acudir a alguien que nos proporcione un feedback distorsionado porque aunque quizás no sea siempre “complaciente”, se puede sentir tentado de no dar su verdadera opinión sobre nuestras acciones por temor a la reacción. El feedback mal entendido como la necesidad de ser agradable carece de sentido, porque las alabanzas como mero gesto de cortesía son vacías. El feedback despojado de acritud es el realmente válido y por tanto provechoso. Debe poseer tanto información positiva como negativa para poder resultar efectivo.
Uno no se convierte de la noche a la mañana en janosiano. Moldear el carácter es complicado y se necesita un gran esfuerzo, pero es más fácil cuando tomamos la determinación de que no queremos instalarnos en la autocomplacencia. Podemos comenzar por practicar el feedback positivo que nos ayude a detectar cómo podemos mejorar y eso no se consigue con aduladores. Un feedback constructivo no necesariamente te hace cambiar de opinión sobre un determinado asunto, pero te proporciona una visión adicional, te cuestiona tu círculo de confort (y no te acomodas en la autocomplacencia) y suma en el proceso de toma de una decisión, que bien puede simplemente reafirmar la que tenías pensado tomar.