El filósofo americano Eric Hoffer decía que «En tiempos de cambio, quiénes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe». Una afirmación que difícilmente pierde vigencia, pero nada tiene que ver el contexto de la segunda mitad del siglo pasado -cuando Hoffer daba rienda a su pensamiento- con el de esta segunda década del nuevo siglo. Hoy en día las organizaciones de todo tipo están en constante flujo, surgen nuevos modelos de negocio y se desarrollan nuevas tecnologías que condicionan nuestro comportamiento como nunca antes. La capacidad de las organizaciones de aprender más rápido que sus competidores parece ser la única ventaja competitiva sostenible, pero las organizaciones evolucionan por las personas que las conforman, que se ven empujadas al aprendizaje contínuo. Los profesionales estamos obligados a entender y responder a los cambios en la forma en que las empresas operan, cómo demandan hacer el trabajo, cómo se entiende el desempeño de las tareas, cómo evoluciona y funciona el mercado laboral y nuestro encaje en el mismo. Hasta hace poco el aprendizaje permanente era coto de los más ambiciosos intelectualmente, de aquellos que sintieran una necesidad innata por saber más y mejorar. Hoy da igual si no eres un curioso intelectual por naturaleza, la competencia te obliga a una formación contínua por pura supervivencia. Hay que instalarse en un modo sostenido de aprendizaje, de no resistirse al sesgo de hacer cosas nuevas, escanear oportunidades y motivarse para adquirir más habilidades mientras se sigue trabajando. Todo ello requiere una voluntad de experimentar y convertirse en un principiante una y otra vez, una noción extremadamente desconcertante para muchos que pensaban que era suficiente con los conocimientos adquiridos en su día y la experiencia acumulada. Pero la gran pregunta es: ¿Sabemos realmente qué nuevas habilidades y conocimientos tenemos que adquirir y cómo aprenderlos?
Las personas creemos saber en qué somos buenos, o quizás sería más correcto afirmar que sabemos con rotundidad en qué no somos buenos y aun así podríamos darnos cuenta que también estamos equivocados. No es raro descubrir con el paso del tiempo que tenemos habilidades de las que no éramos conscientes. Hay científicos que han calculado la masa del abejorro y la superficie de sus alas y, matemáticamente, no pueden volar. La única razón que han encontrado para explicar que lo consiga es que el abejorro no sabe que no puede. Mantener una mente abierta a saber más es muy importante para vencer el sesgo que tiene que ver con nuestra arrogancia intelectual y que puede provocar ignorancia paralizante, esa parte de la afirmación de Hoffer de «para los que creen saberlo todo…» Las personas con gran experiencia en un área tienden a menospreciar el conocimiento de otras áreas o cometen el error de creer que la inteligencia es un sustituto del saber.
Hay un proverbio de Confucio que dice «Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo» que refleja perfectamente que muchas veces la mejor manera de aprender algo es haciéndolo, si bien no todo se aprende de la misma manera ni todo el mundo aprende de la misma forma. Quizás, uno de los principales fallos a la hora de adquirir nuevos conocimientos o habilidades es que no somos conscientes de, según qué nuevo conocimiento queremos añadir a nuestro disco duro, cuál es nuestro perfil de «aprendiz», en definitiva de cómo se nos da mejor aprender. Entender cómo se aprende es la manera de mejorar nuestro disposición para hacerlo. Académicamente, escuelas y universidades normalmente están organizadas bajo el supuesto de que sólo existe una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Por eso hay gente exitosa que recuerda sus años de infancia en el colegio como una tortura, porque no todos los talentos afloran bajo la misma manera de enseñar. Hay gente que afianza ideas escribiendo multitud de notas. Beethoven dejó multitud de cuadernos con anotaciones, pero reconocía que cuando componía no las miraba, ya que en el ejercicio de escribirlas las había asumido de manera natural en su cabeza. Ante la pregunta ¿entonces para qué escribirlas? La respuesta es sencilla: si no lo escribes cuando lo estás pensando lo olvidas, pero al hacerlo ya no lo olvidas y en realidad no tienes que volver a mirar la nota; simplemente era su modo más eficiente de aprender y lo más importante, era consciente de ello.
En el mundo del management y de gestión de las organizaciones, Peter Drucker divide a los aprendices en dos clases: lectores o auditores. El lector es capaz de desempeñarse bien “leyendo el guión”, es decir, ciñéndose a las normas y pautas establecidas. Sabe lo que hay que hacer y cómo hacerlo y no necesita indagar en saber por qué lo hace y enriquecer su conocimiento. En contrapartida, el auditor, se apoya en el trabajo de los demás aprovechándolo y reflejándolo con maestría -esto lo digo en el buen sentido, no como un perfil que se limita a sacar rédito personal del trabajo ajeno-. Para entendernos, metafóricamente el lector es ese orador que a partir del discurso escrito por otros lo hace suyo y consigue que el mensaje cale en los oyentes. Su habilidad radica en mostrar seguridad con respecto al tema que ha tratado, de impregnarlo de un estilo atractivo e impecable. Traslada el mensaje con soltura y convicción aunque no tenga ni la menor idea de qué significa lo que cuenta y lo que le han escrito. El problema es cuando se sale del guión o se le cuestiona por temas relacionados con su discurso fuera del mismo, ahí se desmorona. Por otro lado, el auditor necesita saber de qué habla. Cuando es así su desempeño es brillante y no tiene miedo a ser espontáneo y que se le cuestione por temas que no necesariamente se ciñan a su discurso, porque sabe de lo que habla.
Se entiende hacia donde va el pensamiento de Drucker a la hora de clasificar los perfiles de aprendizaje, aunque su división sea excesivamente general. Lo que realmente subyace es su advertencia de la importancia de conocer qué posición ocupamos como aprendices, porque ese autoconocimiento es el que cimenta nuestro éxito a la hora de afrontar la adquisición de nuevos conocimientos. Una manera de aprender puede ser la de Beethoven, como también que no se puede aprender carpintería -que necesita forzosamente muchas horas de manipulación y uso de las herramientas- de la misma forma que matemáticas. Algunos aprenden mejor escuchando, algunos tienen que observar cada paso, mientras que otros tienen que hacerlo para aprenderlo, el truco consiste en averiguar nuestra manera y capitalizar las fortalezas. Empecinarse en aprender instalado en un perfil diferente al real conduce al fracaso.
Saber cómo aprender va ligado -aunque no lo parezca a priori- a qué aprender. Hoy en día el pánico a verse fuera del mercado laboral -o si has salido y tienes cierta edad- puede conducir a tratar de adquirir conocimientos de todo tipo sin reflexionar si son los que debes sumar a tu «portfolio personal» o si tienen sentido para mejorar tus prestaciones. Aunque cada vez más se exige multidisciplinaridad y que dispongas de un buen puñado de habilidades, hay que saber discriminar qué nuevos conocimientos realmente contribuyen a tu crecimiento. No hay que saber de todo y se pierde demasiado tiempo en tratar de mejorar debilidades que en potenciar fortalezas por no saber qué es lo que realmente necesitas aprender. Uno de los grandes errores es tratar de acumular conocimientos pensando en la cantidad y no en si es lo que necesitamos.
Uno de los famosos aforismos de Albert Einstein dice que «todos somos ignorantes, lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas». Tómate un tiempo para reflexionar bien en qué no quieres seguir siendo ignorante, analiza si es realmente lo que necesitas saber y si finalmente se ajusta a tu manera de aprender antes de malgastar tu tiempo.